カテゴリー「1.財務マネジメント」の記事

企業の成長を支える経営管理の本質はここにあり!

2014年11月21日 (金)

イヤなことから目を背けない

記事の最後では、うちの顧問先企業で短期間のうちに経営を

成功させている社長が財務のどこに目をつけているのかについて

触れていますので、もし興味があれば最後までお読みくださいね。

 

先週の日曜日、小学校の参観日でした。

仕事で、ほぼ徹夜明け。

滅多に行けないので、

頑張って息子の姿を見に行きました。

クラスの様子は悪くない。

いやぁ、妙にまとまっている感じなんですね。

でも、なにかが足りない。

この足りないものが見えている人こそ、

これからの時代において最も成功に近い人となるでしょう。

 

先日、顧問先の社長とこんな話をしました。

社長と初めてお会いしてから、もう1年。

今はまだ、資金的に苦しいですね。

試算表から目を背けずに、キチンと現実を見てください。

経営は、九つの失敗の上に一つの成功があると思っています。

私は人のマネをしないので失敗だらけ。

でも、失敗から目を背けなければ、必ず未来が開けると思います。

私は、自分の失敗についてはストレスを感じても、

何度も何度も思い出してその原因を追究することを習慣にしています。

忘れるのではなく克服すること。

 

思い出したくないことって、みんなさんあると思います。

よく、イヤな思い出は時間が解決してくれる、と言いますね。

でも、そうやって風化させてはならないと考えています。

イヤなことを思い出すこと。

子供の時にストレスを浴びること。

 

うちの嫁は、息子の空手の試合をビデオに撮っています。

息子には、負けた試合を次の試合までに100回見なさいと言っています。

「負けた試合」を見ることに意味があるのですね。

 

ただし、経営者の場合、

やってはならない失敗があります。

それは、資金繰りの失敗。

これだけは気を付けてください。

 

資金が続かなくなれば、そこでゲームセットになります。

経営者はソート技術を身につけるとよいでしょう。

すなわち、目の前で起きているあらゆる事象について、

いつでも瞬時に頭の中で並べ替える能力ですね。

並べ替えの基準は「価値」です。

これが、時間とかお金のうまい使い方に繋がります。

 

最後に、財務のワンポイントアドバイス。

頭の悪い経営者はP/Lを見る。

頭の良い経営者は現金を見る。

こんなことが書かれている本をよく見かけます。

でも違いますね。

頭のいい経営者は、現金という結果に着目するのではなく、

P/LからC/Fの流れを見ているのです。

 

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2014年1月10日 (金)

思いっきりついてしまった経理部の格差

数字に弱い男はダメですね。

色々な経営者を見ていてつくづく思います。

経営者とは男ばかりではないですが…

数字に強いというのは、暗算ができるとかそういうことではなくて、

データから構造を理解し、意思決定ができる能力のことです。

それから、数字で現場が理解できる能力も必要です。

 

単式簿記の経営者はダメです。

単式簿記というのは、例えばExcelだけで売上集計することを指しています。

そういう物事の捉え方をする経営者には、漏れがたくさんあるのです。

博打にあたって偶然伸びている経営者は別として、

弊所で着実に成長している社長が私に必ず指導を求めてくるものがあります。

それは、売上と利益、そして資金との関係です。

 

ちなみに、うちの息子はもう少しで8歳になるので、

最近、お小遣い帳で複式簿記を始めました。

お年玉も収入になるので、帳簿の桁数も5桁です。

帳簿はピシャッと合わせなさい!

と教えています。

 

 
複式簿記とは、「漏れない仕組み」とも言えますね。

一つのことが起これば、もう一方で何かが起きている。

そういう物事の捉え方は、複式簿記だけではなく、

人の生き方において様々なことに応用できる考え方なのです。

 

経営者の意識レベルで、その会社の経理部のあり方が変わります。

もっと正確に言えば、その経営者が欲しいと思っている情報とタイミングで

経理部が改革されていきます。

 

そんな経理部ですが、レベル別に3タイプご紹介してみます。

それぞれに対応する会計事務所のレベルも添えておきましょう。

 

■第1世代

 (顧問先)

一旦伝票を手書きして、それをコンピュータに入力しています。

パソコンが壊れると困るから手書きの伝票が必要だという考え方も多いようです。

また、税務調査的にも伝票は必要であるということのようです。

 (会計事務所)

会計事務所でも、伝票用紙に勘定科目印を押しながら起票している事務所は

相当数残っているようです。起票後は、1行1仕訳の高速入力タイプの会計事務所

専用機に入力していきます。

入力ミスなどで仕訳の削除・追加を繰り返すと仕訳日記帳の順番がバラバラになり、

複合仕訳が認識できなくなるため、紙の伝票を保管しておく必要があるとのです。

 

■第2世代

 (顧問先)

伝票レス会計。手書伝票は廃止です。

若い経営者やここ10年くらいの間に起業した会社は昔のことを知らないので、

このやり方に疑問を持つことはないようです。

また、最初に関与した税理士からの指導の影響は大きいと思います。

 (会計事務所)

15年ほど前からでしょうか。

業務の効率化を図る会計事務所では既に伝票レス会計が導入されていました。

私が最初に就職した会計事務所も伝票レス会計でしたが、その後に転職した

事務所はゴム印事務所でしたので、仕事の効率が2倍以上悪化しました。

科目印の回転印箱を何十万回回転させたのでしょうか…

 

■第3世代

 (顧問先)

クラウド会計。まだ導入企業はごくわずかです。

もうじき、会計ソフトは買う時代ではなくなるでしょう。

クラウド会計は、単なる業務の効率化だけではなく、経営者と経理との

会計コミュニケーションとして非常に重要な意味を持ってくると思います。

 (会計事務所)

会計事務所側にとって、クラウド化が進むのはもう少し時間が必要です。

税理士は、会計だけクラウドができても、そのあとの業務である税務系

システムが安心して利用できるレベルまで完成しなければ、そのシステム全体を

利用する気持ちにはなれないと思います。統一利用がポイントになります。

しかし、会計だけでもクラウド化すれば、顧問先とのやり取りにおいては、

ロスが極端に減少します。

当事務所では、小規模事業者を中心にクラウドの導入を加速させています。

 

(参考)クラウド会計の特徴

・差分データのやり取り不要
・バックアップデータのやり取り不要
・複数のユーザーが場所を選ばず同時入力可能
・社長は、いつでもどこでも試算表をWEBから閲覧可能
・勘定科目や摘要、定型伝票や定型仕訳等の登録も会計事務所にお任せ
・バージョンアップや保守メンテナンス、操作方法もすべて会計事務所にお任せ
・会計ソフトの購入費用、保守料など一切不要(当事務所顧問先様のみ)

 

経理部の仕事は、

経営の意思決定に役立つ情報を収集して加工することです。

経理の方は、そのような意識で仕事に取り組む必要があると思うのです。

マズイやり方を続けることで経理部はコスト部門になります。

会社の利益は社員の汗の結晶です。

そうであるならば、その利益は途中でロスすることなく、

社員に行き渡るよう経営者は努めるべきだと思います。

 

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2013年5月24日 (金)

決算予測

今週は、決算承認のピークでした。

毎年のことですが、3月決算は業務のボリュームが大きいですね。

とにかく期限に追われます…

 

本日午前中は、決算予測のため、

ある会社の社長とナンバーツーの取締役の方がご来所されました。

この会社も優良企業です。

毎期、良い数字を出しています。

 

決算予測では、

経営方針や当期の出口戦略についてヒアリングし、

これに加えて税務上の問題点や節税のことを加味しながら

落としどころを数字で探っていきます。

決算を共創するという感じですね。

 

世の中には、会計をうまく活用できる社長と

会計を活用できない不器用な社長がいます。

 

目先の売上のためには、

個別の販売データも必要だと思います。

しかし、企業内で起きた全ての事象を扱うのが会計データ。

個別の視点というよりは包括的な捉え方で、

儲けを意味する利益という概念のみならず、資本の調達や運用形態、

資金の流れなども同時に取り扱うので、経営に関する総合判断を

するうえで非常に重要な位置づけとなります。

会計を読みこなせない社長は、これら複数の要素が

自分の頭の中で繋がっていません。

損益計算書や貸借対照表、キャッシュフロー計算書は、

それぞれ単体で読むものではないということです。

 

会計では、明確な基準を持つことが重要。

会社によって数字が持つ意味は異なります。

わが社は何を大切にして行動をしているのか、

それが自社の数字のどの部分に現れるのか、

普段から意識しておくことが重要なのです。

これが、自社基準。

 

自分が行った経営結果を数字で客観的に見つめ直すこと。

この重要性に気づかない経営者は、日々の実行ばかりです。

実行・実行・実行…

疲れるばかりで、一向に経営はよくなりません。

 

社長が内部留保の考え方に意識を向けるようになると

経営が変わってきます。

これまで損益計算書ばかり見ていた社長も、

貸借対照表の重要性に気がつくことでしょう。

 

内部留保の考え方は簡単です。

バケツの中に水を溜めていく例えで理解できるでしょう。

しかし、経営に関して不勉強な経営者は、

バケツの底に穴が開いているにもかかわらず、

蛇口を開けることばかり考えています。

 

そんなバカな…

でも、中小企業ではこのような経営がほとんどです。

やってもやっても経営がよくならない。

儲かっていたはずなのに、ある日突然、自分の会社が回らなくなる。

あの時は倒産するかと思った…

考え方を改めなければ、必ず第2波がやってきます。

 

優良経営の第一歩。

それは、意思決定基準を持つこと。

これに関連する項目となりますが、

優良経営を行っている企業の特徴の一つに

「規模を志向しない」というものがあります。

規模は必ずしも経営の答えではないということです。

 

本日の決算予測では、2時間程度話し合いました。

帰り際には社長から「勉強になりました」と一言。

このように言っていただけると、うれしいものですね。

 

税理士という仕事を楽しむためには、

今後の成長に期待したいと思える企業をたくさん持つこと。

これに尽きると思います。

単にクライアント数だけを増やしても、事務所に価値は生まれません。

 

三保税理士事務所は、経営者に意思決定基準を与え

優良な経営をサポートします。

 

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2012年6月 1日 (金)

予算通り実行できる賢者

中小企業の悪いところ

だいたい、ちょっと儲かるとみんなすぐに使っちゃうんですよ。

中小企業の経営者は我流と勉強不足の人が多いので、内部留保の理解がなかなかできていません。

特に同族会社の場合には、上場企業とは違った内部留保のやり方がありますね。

 

しかし、中小企業の社長でも、上には上がいます。

あるクライアントさんなんですけどね。

毎年決算予測の際には、9か月の歩みと残り3か月の対策を話し合うのですが、

何がスゴイって、期首に単年度計画で立案した数値と現実に起きた決算数値の差が経常利益ベースで30万円程度しか誤差が出ないんです。

毎期こんな感じ。

利益ボラティリティは業種によって異なりますが、これほど正確にコントロールできる社長も稀です。

この会社は、年粗利1.5億円レベルの小規模法人なのですが、5期連続貸借対照表も完璧な動きをしています。

 

小規模なのですが、価値は高い会社ですね!

デカくて価値のない会社を経営しても意味ないと思うんです。

そして、なによりも自社の財務体質を研究し尽くしているので、経営リスクのとり方が非常にウマイ。

わが社にとって、このリスクは許容範囲なのか。

そして、判断が正確で早い。

 

賢い社長は、内部利益留保の重要性を理解していて、適正額を納税します。

不必要な納税であるかどうかを的確に判断するのは、私たち会計人の役目です。

必要な納税を無理やり回避しようとすると、会社の財務体質は悪くなります。

ここまで理解できていれば、経営者として財務に関しては中級者の仲間入りです。

下手な事業規模拡大など狙う必要はないでしょう。

事業規模は自然に拡大させながら、テキトーなところで拡大を止めます。

「大規模化のジレンマ」というお話があるのですが、今回は長くなるので、また別の機会にでも。

 

ところで、鉄道ってありますね。

たまにはダイヤが乱れることもありますが、ほとんどが定刻通りに運行されています。

これ、小学生に上がる前から、見事だなぁって思いながらいつも時刻表を観察していました。

どうして定刻通りに走れるのか考えてみるのです。

 

計画通り経営ができる人は、マネジメント能力が優れています。

家計で貯蓄が高い人も、様々な調査結果から家計簿をつけている確率が高いことが分かっています。

こういうことが理解できている人は、あったまイイですよねぇ。

知恵の上に努力が実る時代であることを、よく理解しておきたいと思います。

 

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2012年5月 5日 (土)

基礎力を信じてください(産経新聞掲載)

未来会計

なんとなく意味は分かりそうですが、聞いたことない社長も多いかもしれませんね。

経営計画

この言葉なら、きっと聞いたことがあるでしょう。

いま、私たちの業界では、
この分野に力を入れて顧問料アップを手掛けている人たちが増えています。

中小企業では、このサービスに対するニーズが高まっていると言われていますが、
むしろ、私たちの業界事情によって創り出されているサービスと言ったほうが正しい
かもしれません。

このようなサービスを高額商品と位置付けて仕掛けている人たちが増えてきました。

これは、会計業界の収益構造の変化と既存サービスの淘汰が原因しているのですが、
今回の本題ではないので、詳しいことは省略します。

まあ、メシのネタが変化しているってことですねぇ(^_^;)

 

もちろん、経営計画は大切なので、その重要性を否定するものではありません。

ハイレベルな経営者には、経営計画から予算管理、四半期決算などを提供し、
手堅い経営を実践されていることは事実です。

相当な上級者になると、1年先の出来上がり決算書と予算がピタリと一致
するのです。要するに、思いどおり、そして予定通りの経営を「自由自在」に
行っているのです。

 

こんな魔法の計算書にも見えてくる経営計画ですが、

実は、三保は経営計画にそれほど力をいれていません。

それよりも、過去会計。

そして、現在会計。

一見するとやり方が古いようなのですが、これを社長と一緒に分析すると、
会社が伸び始めます。

数字の作り方と読み方にノウハウがあるわけです。

 

ブレない経営を実行するために、数値管理は必須です。

過去会計を分析する力。

それは基礎力です。

経営計画なんて絵に描いた餅…

こんなことをよく耳にします。

それは、基礎力が養成されていないのに経営計画に手を出すからです。

 

三保は、昔から何事にも「基礎力」に重点を置いています。

力配分は、基礎が8に対して応用は2で十分。

これは、勉強においても、スポーツにおいても同じこと。

基礎ができていないのに、経営規模を拡大させる社長は短命に終わります。

たとえ、一時的に大きくなったとしても…

先日、産経新聞でご紹介いただいたので、それをアップいたします。

http://sinrai-r.way-nifty.com/blog/sankei120505.pdf(記事が開きます)

 

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2012年4月21日 (土)

金融機関から評価される「ヒト」になってみませんか?

金融機関から評価されると、何が変わるのでしょうか。

あなたが生涯浴びる金利を計算したことがあるでしょうか。

この金利総額は、あなた自身の危険度を数値評価したものです。

金利はさまざまなところでかかっています。

住宅ローンや事業融資などの借入れ、リース、クレジット…

それから、金融機関は堅実なところを選びましょう。

様々な融資現場を見てきた私の最終的な意見です。

 

三保はクライアントを改善していきます。

クライアントさんにも努力していただきます。

「銀行から引っ張ってきてなんぼのもん」

なんていう考え方は古いんですよ。

時代遅れです。

 

人から危険だと思われている間は、良い取引はできません。

関わってくる人たちはすべてリスキーな人たちになるのです。

リスキーな人は、不幸とロスを持ち込んできます。

経営者や投資家がリスク選好すること自体反対ではないのですが、

責任のとれる範囲内でのリスク選好でなければならず、

すなわち、それが経営のモラルなのです。

 

金利が跳ね上がる人の一つの類型を申し上げて最後にしましょう。

それは、

「時期ではないのに待てない」

という人たちです。

 

金融機関から評価されると、それはまぁ気分が良いものですよ!

あなたの実力が、金利で客観的に評価されるのです。

金融機関から評価されるクライアントを育てます。

この実力を伸ばすためにとても重要な役目を果たすのが、

財務マネジメントであることを申し添えておきます。

 

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2011年12月 9日 (金)

成長する社長と衰退する社長

三保のクライアント様には、毎期予算どおりに経営を実行できる素晴らしい社長がいらっしゃるので、その一部をご紹介してみましょう。

この会社は、毎期決算が終了すると、すぐに単年度計画を立てます。

この予算数値はうちの事務所が管理していて、毎月様々な角度から予算と実績を対比させます。

四半期ごとに、三保と財務検討会議を行います。
ここでは、財務だけではなく、市場の変化やリスク管理についても話し合います。
この話し合いによってお互いに思考が洗練されていき、他の経営者が考えつかないようなideaが生み出されていきます。

決算3か月前には、決算予測納税予測を行い、着地点の微調整や節税の残された可能性を検討します。

そして、決算を迎えたころ、次年度の計画を立案します。

 

これらを繰り返しているだけなのですが、この社長は本当にスゴイ!

年度初めに計画した目標決算数値と1年経過後の実績値にブレがほとんどないのです。なぜこのような技がなせるのか、また機会があれば書きたいと思います。

今のところ、このクライアントさんに弱点が見当たりません。

 ・ある大手企業から一極集中で仕事を受けることを避けています。

 ・業界の構造を知り尽くしています。

 ・ライバル企業がどのレベルの人材で機能しているのか、手の内を知っています。

 ・マネジメント能力が卓越しています。

 ・リスクのとり方を知っています。

 ・チャンスが到来したときのために、普段から財務体質を整えています。

 ・あれやこれやと手を出しません。

 ・広島人を知っています。

 

ダメ社長の象徴的な言葉があります。

それは…、

「売上や利益の予測なんてわかるわけないだろ!」

「そんなことが分かるなら、はじめから苦労なんてしやしないさ!」

 

そう思っているから、予算なんて立てないし、管理もしません。

予算のない経営には、ideaがないのです。

 

マネジメント能力に優れた経営者を研究すると、衰退していく企業がよく理解できるようになります。

なにも知らないということは、実に恐ろしいことです。

以上が、財務マネジメントを実行している社長の一例です。

 

企業経営とは、経営者が既に持ち合わせているリーダーシップマネジメント能力に着目すれば、結果は既に見えています。

出口の見えない市場収縮のまっただ中で収益の減少が第一の問題となっている企業が実に多いように感じますが、マーケティングの必要性が見直されるのは、ある意味自然なのかもしれません。

しかし、マーケティングは経営者の仕事だとは位置づけておりません。

これは、あくまでも三保の私見です。

なぜなら、マーケティングを戦略することは、経営者でなくても普通にできるからです。

 

マネジメント能力の欠如した経営者は、経営においてとても大切なものを失ってしまいます。売上を拡大すればするほど失っていきます。

いったい何を失うというのでしょうか。

マネジメントができない社長は【信頼】を失うのです。

マネジメントが得意だとか不得意だとかいう問題ではありません。

この意味、ご理解いただけるでしょうか?

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2011年8月19日 (金)

人を雇って労働生産性が悪くなる?!

事業拡張のために人を雇いたいのだが、労働分配率からみて、
あるいは資金繰り状況から見て、人件費はいくらが妥当であるか、
という相談を受けることが時々あります。

数字ということであれば、適正額はそれなりに算定できます。

しかし、計算どおりにいかないのが雇用の難しさではないでしょうか。

 
経営が下手な人の最大の特徴だと思います。

それは、

人間関係のつくり方が下手

人の雇い方が下手

ということです。

 
いまの労働市場の特徴です。

それは、求職者はいくらでもいるということです。

しかし、良質な人材は、ほとんどいません

これは、とても深刻な問題で、これまで社会が人を育ててこなかったという背景があります。

 
もう一つ。

それは、大手志向が強まっているという点です。

質の高い経営を目指す中小企業は、このことを念頭に置いておく必要があるでしょう。

 
雇用を失敗したらどうなるか

それは、時間とお金、そしてエネルギーの無駄遣いになるということです。

見逃し三振のほうが救われることがあるのです。

 
単なる労働力だけを求めるならそこまで人材にこだわる必要はないのですが、
他の企業と差別化を図るならば、人財のことをはずして語ることはできません。

人格と常識は、絶対条件です。

人材がもつスキルとは、そのベースの上に存在してはじめて価値があるものです。

 
質の高い経営を目指されている方の場合、必ず「人財」という大きな壁にぶち当たると思います。

質の高い経営では、人材の頭数だけ揃えても、まったく機能しないからです。

 
面接や適正試験だけでその人の全てが理解できればよいのですが、なかなかそうはいきませんね…

しかし、あることをすると、その人の人格そのものが見えるのです。

なんだと思います?

それは、面接を受けてもらったことに対するお礼の手紙を書いてみるのです。

たったこれだけです。

(お礼の文章は、書き方に若干のコツが必要です)

 
学歴もまあまあで、面接のときは礼儀正しくても、
もしその人がニセモノならその人の人格、教育レベル、全てが剥がれ落ちます。

そして、これがその人の仕事の中身そのものです。

 
スキルはお金で買えそうですが、人格はお金で買えません。

最終段階では、とちらが価値があるでしょうか?

 
三保が、なんでここまで人材にこだわるかと言いますと、
うちの事務所のお客様のことが大切だからです。

質の低い職員には、大切なお客様を絶対にさわらせません。

理由はたったこれだけです。

 
急成長、急拡大の成長モデルではありませんが、
長い目で見た場合、顧客、経営者、社員の三者が共利共生していく
最高のモデルだと考えています。

そういう高い検査を通過して、この秋から優秀な職員が加わって
くれます。

非常に楽しみです。

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2011年4月23日 (土)

社員に伝わっていますか?

労働分配率

経営において、極めて重要な問題です。

労働分配率には、複数の計算の仕方がありますが、
毎月の試算表から簡単に電卓ではじく方法があります。

労働分配率 = 人件費 ÷ 売上総利益

これなら、皆さんでも簡単に計算できますね!

基本ですから、常にチェックをしてください。

 
ところで、この労働分配率。

経営戦略によって低く抑えることは可能です。

例えば、外注化。

しかし、「労働分配率が低い=良い経営」とは必ずしもいきません。

 
ビジネスにプライドがあるならば、外注化すべきではありません。
クオリティを追求する限り、内製化は極めて重要なテーマだからです。

儲けることがプライド。

このようにおっしゃる方もいます。
お客様がお金に見えている方もたくさんいます。
これはこれで一つの価値観ですから、これに対して意見を申し上げることはしません。

私は様々な経営の仕方を見続けていますが、本物志向の経営者ほど、この内製化にこだわっています。

そして、私もその一人です。

 
しかし、全ての業務を自社の社員で賄うのは、難しいケースが多々あります。

そこで、経営者は重要な選択を迫られるのです

 
あなたの追求したい大切な想い。

社員に伝わっていますか?

もしどんなに頑張っても伝わらないようなら、あなたが毎月支払っているその人件費は単なるムダ遣いです。

人件費の本質は「投資」です。

労働力をお金で買っているという人もいますが、そんな考え方では決して未来は開けてきません。

もし、単なる労働力だと感じるなら、外注化し、変動費化によるリスク回避を積極的に進めるべきでしょう。

 
外注

簡単なようですが、単なる効率化の問題だけで判断すべきではありません。

人件費

しつこいようですが、よ~く考えて下さい。
単に低賃金に抑えればよいということではありません。

 
あなたの大切な想いが伝わらない社員。

実は、時間のロスのほうが大きな問題なのです。
あなたの失った時間は、決して戻ってきません。

自分の時間単価を計算できない経営者は、絶対に成功できないということなのです。

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2011年1月14日 (金)

融資相談会を終えて

今年初となる融資相談会を日本政策金融公庫と実施いたしました。

今回の開催も、非常にスムーズに事が運んだと思います。

ご参加された経営者の皆様。お疲れ様でした<(_ _)>

 
事業資金の借入れで最も大切なのは返済計画。

そうです。
キャッシュフロー計算です。

「いまの時代は、損益計算よりもキャシュフロー計算が大切だ!」
と主張する方もたくさんいます。

しかし、これは違います。

言葉のトレンドだけ追っていても本物の経営はできません。

まずは、正しい損益計算です。
その次にキャッシュフロー計算。

両方大切なのです。

この二つの計算が繋がっていない経営者はたくさんいます。

ですから、頭の中で思い描いたビジネスと会社に残るお金が一致しないんです。

一生懸命に働いているのにお金が残らないなんて、最悪じゃないですか?

 
事業資金の借入れで次に大切なのは、タイミング。

借入れをする時期によって、融資条件が変わってくるからです。

あなたは、ただ単にお金を借りることができれば、それでよいですか?

お金が必要なときに金融機関からお金が借りられないのは最悪ですが、
条件の悪い借入れをするくらいなら、借りないほうが賢い時だって
ありますよ。

こんな借入れのしかたしてたら、経営なんてうまくいかないよ・・・

でも、こういう借入れって、世の中にはものすごく多いんです。

ということで、借入れのタイミングは大切にしましょう!

 
そういえば、借入れのことで大切なお知らせが・・・

本日ご参加いただいた方は、全く問題ありません。

ご参加されていない顧問先様には、資金調達のうえで大切なことですので
改めてご通知いたします。

 
何度も融資相談会をさせていただいて思うことなのですが、

ポジティブ資金ネガティブ資金

借入れって、このどちらに当てはまるかで価値が決まりますね。

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